Tijdvreters in jouw praktijk – deel II

De lean-denkwijze is ontstaan in Japan, maar de beproefde methode wordt inmiddels in de hele westerse wereld en ook in de zorg toegepast. Door gestructureerd en op verschillende manieren de processen inzichtelijk te maken, kun je tijd- en energievreters uit het systeem halen. In de tandartspraktijk bestaan die tijd- en energievreters vaak uit alle zaken rondom de behandeling: de administratie, het factureren, telefoontjes van patiënten over nota’s, afspraken maken en verzetten, verwijsbrieven schrijven, behandelplannen maken, voorraadbeheer en het onderhoud van instrumenten. Ook het heen en weer lopen omdat de juiste materialen niet klaar liggen in de behandelkamer is een veel voorkomende energieslurper. Vaak zijn we zo druk dat we alleen nauwelijks de tijd nemen om te kijken of het handiger kan. Als medicus zijn we in de praktijk vaak gewend om snel te moeten beslissen. Dat komt van pas bij de behandeling, maar het is een eigenschap die kan tegenwerken als we moeten kijken naar wat beter kan.

Stappenplan voor efficiëntere werkprocessen

Lean volgt een stapsgewijze benadering om een probleem goed aan te pakken. De stappen samen heten DMAIC. De D staat voor Definiëren. Bij deze eerste stap gaat het vaak mis, wanneer het probleem in een te grote context wordt beoordeeld. Als voorbeeld: je kunt kijken naar de algemene acceptatie van preventie in de praktijk. Het kan dan al snel complex worden als je erachter wilt komen waar dingen verbeterd kunnen worden. Beter is het om het probleem te verkleinen en zo specifiek mogelijk naar een deel ervan te kijken. De kans is dan groter dat je tot een concrete oplossing komt. Vaak blijkt dat de oplossing voor een scherp gedefinieerd probleem uiteindelijk ook bijdraagt aan het bredere, algemene probleem. In dit voorbeeld zou je je dus kunnen beperken tot het kijken naar de preventie voor de jeugd, of voor kinderen met één caviteit.

Probleem in kaart brengen

De M staat voor Meten. Bij deze stap breng je in kaart hoe groot het probleem is. Soms kom je dan tot de conclusie dat er eigenlijk niet écht een probleem is. Weer een voorbeeld: je vraagt je af hoe je om moet gaan met een endostart van een molaar in de spoedtijd. Als dit ‘maar’ tien keer per jaar voorkomt, dan kun je je afvragen of je hier veel tijd aan moet besteden. Als iets veel voorkomt of als het ontzettend belangrijk is, dan is het goed om te kijken of het verandert als je een oplossing bedenkt. Dan is het wel belangrijk om erover na te denken hoe je eenvoudig meetbaar maakt wat de verandering oplevert.

De volgende stap is het Analyseren van het probleem. In de praktijk blijkt dit voor zorgverleners vaak de meest ingewikkelde stap. Niet omdat zorgverleners niet slim zijn, maar omdat ze erg oplossingsgericht ingesteld zijn. Ze ‘doen’ liever iets, dan veel tijd te besteden aan analyseren. De vraag die je bij de analyse moet stellen is: welke deelfactoren dragen bij aan het probleem? Deze breng je vervolgens in kaart. Dat is belangrijk omdat een hardnekkiger probleem zelden of nooit van één factor afhangt. Wanneer je dus direct tot actie overgaat met een oplossing, dan draait dat vaak uit op een teleurstelling omdat de dieperliggende oorzaken ervoor zorgen dat het resultaat niet anders wordt.

Hulp voor het analyseren

Een handige methode die helpt bij het analyseren is het visgraatdiagram. De kop van de vis is daarbij het probleem en de graten zijn de deelgebieden Mens, Middelen, Methoden en Milieu. Stel dat je het probleem heel klein hebt gedefinieerd: tot het niet maken van een preventieve afspraak voor een 6-jarig kind. Vervolgens kijk je per gebied wat bijdraagt aan het niet geven van preventieve voorlichting. Bij Mens kun je dan denken aan de attitude van de behandelaar die denkt dat er nog niet zoveel winst te halen is op die leeftijd, of de houding van de ouders die denken dat er toch nog gewisseld moet worden. Bij Middelen vul je zaken in als foldermateriaal, de ruimte in de agenda’s en de beschikbaarheid van de preventie-assistent of mondhygiënist. Bij Methoden denk je na over de manier waarop de afspraak aan de patiënt wordt aangeboden, maar ook aan motivational interviewing en de opbouw van de voorlichting. Milieu staat voor de omgeving. Vraag je hierbij af of de middelen die je aanraadt ook beschikbaar zijn. Dragen ouders, familie en school dezelfde boodschap uit? Bij het bepalen van de deelfactoren is het niet zozeer belangrijk of een deelfactor in de goede groep is geplaatst. Dit kan weer lange (onnodige) discussies opleveren. Waar het uiteindelijk om gaat is dát je de relevante deelfactoren hebt gevonden.

Stapsgewijs verbeteren

De I staat voor Innovatie. Na het in kaart brengen van alle deelfactoren is het eenvoudiger om oplossingen te bedenken die daadwerkelijk een verbetering creëren. Sommige oplossingen zijn makkelijk te realiseren. Bij factoren die samenhangen met cultuur kan dit wat lastiger zijn. Lean denken pretendeert dan ook niet dat de verbetering in één keer of direct voor 100% zichtbaar zal zijn. De essentie is juist stapsgewijs te verbeteren en de lat steeds iets hoger te leggen.

De laatste stap van het plan is de Controle. Controle klinkt een beetje ambtelijk. Het gaat meer om ‘helpen’. Bij deze laatste stap denk je er van tevoren na over hoe je medewerkers gaat helpen het veranderde gedrag of de verbetering vast te houden.

Met name de eerste drie stappen zorgen ervoor dat je op een andere manier naar problemen gaat kijken. Daarmee vergroot je de kans op het vinden van nieuwe, beter werkende oplossingen. De stappen zijn het meest effectief wanneer je deze samen met het team bekijkt. Dan werk je samen aan een stapsgewijze verbetering waar iedereen beter van wordt.

 

Meer weten over lean toepassen in de tandartspraktijk? Neem contact op met Alexander via info@dentiva.nl. Klik hier om deel I van dit artikel te lezen.

Labels: