Leiderschap tijdens personeelstekort

Er is een mooie anekdote over Benjamin Disraeli en William Gladstone, die in de negentiende eeuw streden om het premierschap van het Verenigd Koninkrijk. Het verhaal gaat dat als je een uur met Gladstone sprak, je het gevoel kreeg dat je net met de slimste en scherpste man ter wereld had gesproken. Sprak je met Benjamin Disraeli, dan liep je weg met het gevoel dat jij zélf de slimste was. De laatste kreeg de meeste mensen achter zich tijdens de verkiezingen. De moraal van het verhaal? Slimme leiders zorgen ervoor dat niet zij, maar anderen floreren.

In het boek Multipliers over leiderschap laat auteur Liz Wiseman ook zien hoe slimme leiders ervoor zorgen dat mensen om hen heen het beste uit zichzelf halen. Niet de leider komt met de slimste oplossing, maar de mensen om hem of haar heen. Zeker in tijden van zo’n enorm tekort aan mensen in de praktijk, maar in de regel altijd, is het goed om optimaal gebruik te maken van het talent om je heen. Hoe doe je dat? Het begint met het kennen en begrijpen van je eigen persoonlijkheid en leiderschapsstijl.

 

Verschillende leiderschapsstijlen

Denk eens terug aan een moment dat jij, of iemand uit jouw omgeving, te maken heeft gehad met verwarrend leiderschap. Wat speelde er? Misschien waren het vage doelen, of was de leidinggevende iemand die anderen alleen maar aanpakte op dingen die niet goed gingen. Die ervaringen zijn vaak terug te voeren op iemands persoonlijkheids- of leiderschapsstijl. Directieve leiders kunnen medewerkers in de praktijk soms te weinig ruimte geven, of ze zitten te strak op het corrigeren van fouten. Leiders die een meer gemoedelijke stijl hebben, lopen juist vaak tegen de uitdaging aan dat ze onvoldoende duidelijkheid bieden en niet besluitvaardig genoeg zijn. De kans is dan groot dat medewerkers niet met initiatieven komen, omdat ze niet geloven dat er iets mee gedaan wordt. Jouw manier van leidinggeven aan de stoel heeft dus een grote invloed op wat de ander kan laten zien aan vaardigheden.

Naast inzicht in jezelf, is het begrijpen van degenen aan wie je leidinggeeft ook belangrijk. Stephen Covey schrijft in de klassieker The 7 habits of highly effective people: ʺSeek first to understand, then to be understood.ʺ Vrij vertaald gaat dit over eerst begrijpen waarom de ander zo reageert, voordat je van de ander verlangt dat hij jou begrijpt. Probeer daarom bewust stil te staan bij hoe je de ander leidinggeeft, of dat nu is aan een assistent aan de stoel, of aan het hele team.

In iedere praktijk zijn er wel aspecten die op dit gebied beter kunnen. Bij de onderzoeken en interviews die Dentiva bij andere praktijken doet, blijkt ook keer op keer dat de intensiteit en capaciteit waarmee wordt gewerkt in een praktijk mede afhangt van de leidinggevenden. De grootste valkuilen die we daarbij tegenkomen zijn micro managen, onduidelijkheid en een gebrek aan ruimte om iets te durven zeggen. Wat jouw sterke punten of verbeterpunten ook zijn, de conclusie is dat reflecteren op je eigen rol en stijl cruciaal zijn voor een goede samenwerking en tevreden medewerkers.

Labels: