Psycholoog Erik Ranzijn over teambuilding en dienstverlening: “Zorgbereidheid voor elkaar en het team is een goede graadmeter”

“Spelers in een voetbalteam kunnen individueel nog zo goed zijn, maar als er geen onderlinge chemie is, kan het Nederlands elftal – bij wijze van spreken – een eerste oefenpot van de Katwijkse Boys verliezen, omdat die jongens al twintig jaar samen spelen,” zegt Ranzijn.

Hij weet vanuit zijn ervaring als manager en psycholoog dat een goed team niet vanzelf ontstaat, maar dat je daar de nodige moeite voor moet doen. De praktijkhouder als leidinggevende zal daar actief in moeten zijn en er permanent aandacht voor moeten hebben. “Het is een misvatting om te denken dat als je iets een keer gezegd hebt, medewerkers en teamleden het dan wel weten en er ook naar gaan handelen. Daar moet je echt gezamenlijk aan werken en regelmatig bij stilstaan.”

Good feeling

Praktijkhouders denken misschien niet te gemakkelijk over leidinggeven, denkt Ranzijn, maar in hun opleiding is er vaak niet of nauwelijks aandacht besteed aan management skills en aan teambuilding. “Rond hun achttiende, negentiende gaan ze Tandheelkunde studeren. Ze hebben dan nog weinig ervaring en vaak zijn de enige organisaties die ze kennen de scholen die ze hebben doorlopen. Als beginnend tandarts hebben ze niet geleerd om een praktijk te draaien en mensen aan te sturen. Dat moeten ze al doende leren door observational learning, zien hoe anderen het doen. Vaak leren ze het van iemand die het ook niet geleerd heeft en ook maar wat doet, op basis van good feeling. De een heeft daar wel gevoel voor en de ander niet. In het bedrijfsleven en grotere organisaties volgen potentiële leidinggevenden managementcursussen en -opleidingen. Ze krijgen vaak eerst een klein team onder hun hoede en hebben ervaren leidinggevenden om zich heen. Dat is een belangrijk contrast met hoe de tandarts het leert.”

Die zijn zich volgens hem vaak onvoldoende bewust van de impact van de eigen rol. Het is heel vaak trial-and-error. Toch is het geen rocket science. In de cursussen die Ranzijn geeft ontdekken de deelnemers heel snel de psychologische mechanismen. Dan zien ze iemand uit hun eigen praktijk voor zich en gaat het leven. “En op het moment dat je een analysemodel of handvat hebt voor menselijk gedrag ga je zien hoe het werkt. Dat is psychologie. De wereld is begrijpelijk bij de gratie van het feit dat er structuren zijn. Anders leefden we in een chaos zonder enige sturing. Dat zou niet te doen zijn.”

Wat zijn dan de kernwaarden van een goed team?

Ranzijn: “In een goed team is er sprake van een sterk onderling vertrouwen en goede communicatie en hebben mensen verschillende competenties. De tegeltjeswijsheid ’hire for attitude, train for skills’ gaat hier op. In een mondzorgteam moeten natuurlijk de skills zijn om het vak uit te oefenen, zorg te verlenen en de teamdoelstellingen te bereiken. Skills kun je – tot op zekere hoogte – trainen. Bij attitude ligt dat wat anders. Iemand met goede vaardigheden kan te beroerd zijn om vooruit te gaan of de werkweek een hinderlijke onderbreking van het weekend vinden. Zo’n attitude verander je niet zo gemakkelijk.”

Hoe kun je dat toch proberen en het vertrouwen in een team vergroten of verbeteren?

“Vertrouwen komt te voet en gaat te paard als het geschonden is. Bij het opbouwen van het team is de communicatie zó belangrijk: luisteren en begrip tonen voor elkaar. Wie dat goed doet, krijgt dat terug. Reciprociteit van menselijk gedrag: als ik wat voor jou doe, doe jij wat voor mij. Dat zit in ons systeem. Als ik jou vertrouwen geef, is de kans groot dat ik ook vertrouwen terugkrijg. Maar het gedrag dat ik het sterkst kan beïnvloeden is mijn eigen gedrag. Als leidinggevende moet je daar zelf heel actief in zijn. En daar moet je met elkaar ook over communiceren. Kritiek is vaak een voorbode van vertrouwen dat terug kan lopen. Stel dat je aan een assistent vraagt of ze voortaan wat eerder kan komen, omdat haar collega’s anders de boel alleen moeten voorbereiden. Dat moet je aan de orde stellen. Vraag dan wat er aan de hand is en of ze zich bewust is van het mogelijke effect op haar collega’s. Als ze daarna eerder komt, groeit het vertrouwen in haar weer. Als leidinggevende moet je regelmatig peilen hoe het staat met het vertrouwen in je team. ‘Hoe werkt het hier?’ Hoe gaat het, jongens?’ Uit symptomatisch gedrag kun je vaak afleiden dat het vertrouwen minder is geworden. De zorgbereidheid voor elkaar en voor het team, is een belangrijke graadmeter.

Vertrouwen krijg je ook door met elkaar leuke dingen te doen. Meestal komt dat de sfeer in het team ten goede.”

In team passen

Ranzijn adviseert om altijd aan de orde te stellen als iets niet zo loopt als het zou moeten. Met de assistent die stipt altijd om vijf uur weggaat omdat dat het einde van haar werktijd is, moet je praten over wat hulpbereidheid is en wat het betekent in een team samen te werken. Die moet zich realiseren dat dat niet goed is voor de sfeer in het team, zegt Ranzijn. Als leidinggevende mag je verwachten dat teamleden hun taken op tijd en volgens de regels uitvoeren, maar je mag ook soepel zijn om ze eerder weg te laten gaan als er niet veel noodzakelijk werk meer ligt of als de privé-situatie (bijvoorbeeld een ziek kind thuis) daar aanleiding toe geeft. Ook weer volgens het principe van wederkerigheid.

De beoordeling of iemand in je team past begint bij de werving en selectie, geeft Ranzijn aan. “Bespreek met iemand die je in je team wilt al tijdens de sollicitatie hoe je met elkaar wilt omgaan. Dat staat meestal niet in een arbeidsovereenkomst. Kijk, de sollicitant zit aan tafel met het oogmerk om zichzelf te verkopen. Als je je in zo’n gesprek goed kunt voordoen, kun je dat ook in je werk. Dat vermogen heb je dus. We meten in zo’n gesprek vooral hoe goed iemand is in solliciteren en niet in hoe goed hij of zijn in een functie is. Dat zijn toch twee verschillende dingen.”

Hij geeft aan dat dit ook verstandig is uit kostenefficiency. Een assistent die niet goed functioneert en mogelijk ziek thuis komt te zitten kost een veelvoud van een haperende behandelstoel. De stoel kun je gemakkelijk repareren en vervangen. Maar van een niet-productieve assistent ben je niet zomaar af. Ranzijn komt regelmatig tegen dat een assistent die eigenlijk altijd al niet goed functioneerde in het team toch een vast contract heeft gekregen. Vaak is er dan ook geen dossier beschikbaar over haar functioneren.

Investeer daarom in sollicitatieprocedures en goed inwerken van nieuwe personeelsleden. Een nieuwe assistent is niet meteen productief. En als ze na een half jaar vertrekt, is dat een flinke kapitaalvernietiging. Bovendien kan een disfunctionerende medewerker een zeer negatief effect op het hele team hebben.

Geen goede service zonder een goed team?

“Ja, die stelling durf ik wel aan. Service is tegemoet komen aan de verwachtingen die een klant of patiënt heeft bij jouw dienst of product. In een restaurant verwacht je dat het eten – het product –  goed is. De service gaat niet over het eten, maar over de vriendelijke bediening die oprecht vraagt of alles naar wens is en of er nog iets nodig is. Dat gaat over het gevoel dat je je klant geeft. Service betekent net even wat meer geven dan verwacht wordt.”

Patiënten bij de tandarts beoordelen volgens Ranzijn niet zozeer of de behandelingen goed zijn, maar meer of er op tijd wordt gewerkt, mensen aardig zijn en of het geen pijn doet.

Een mondzorgpraktijk biedt bijvoorbeeld service door iemand in de jas te helpen of de deur open te houden voor mensen die wat minder goed ter been zijn. Al kost dat wel tijd en kan dat wringen met de omzetdoelstellingen die behaald moeten worden. Wat ook gewaardeerd wordt, is als een patiënt de volgende dag na een intensieve behandeling wordt gebeld om te vragen hoe het gaat.

Ranzijn geeft aan dat het ook belangrijk is om te weten wat patiënten van je verwachten. Daar kun je gewoon naar vragen, bijvoorbeeld direct of in een enquête. “Het is gelukkig allemaal niet heel ingewikkeld, want anders zouden heel veel bedrijven geen service kunnen bieden. Het vereist bewustwording en in het team moet je regelmatig aan de orde stellen hoe je het beter kan doen. Ik denk dat het heel belangrijk is voor mkb-bedrijven in de zorg om na te denken over dit soort thema’s. Daarnaast maakt het het werk ook veel leuker, denk ik.”

Wie geen goede service geeft in een praktijk moet maar vertrekken?

“Dat is gechargeerd en ik ben het er niet mee eens. Het primaire doel in een praktijk is niet om service te verlenen. Een tandarts kan de beste vullingen leggen en de mooiste restauraties doen, goede tandheelkunde op zich is ook al service natuurlijk... Iemand die geen goede tandheelkunde levert zou wel moeten vertrekken, denk ik. Service maakt het voor iedereen leuker: voor de patiënt, tandarts en assistent. Weer een lekkere dag en met plezier gewerkt.”

En wat te doen met iemand die op het randje zit, een humeurig type zeg maar?

“Bij gedrag moet je eigenlijk altijd eerst op zoek gaan naar oorzaken. Hoe komt het? Waarom is iemand niet in staat zijn eigen emoties even terzijde te zetten ten bate van de professionaliteit? Als dat niet lukt heb je misschien ondersteuning nodig. Soms kun je er misschien ook rekening mee houden door iemand een dag iets anders te laten doen. Maar dat moet niet te vaak gebeuren. Kunnen we dit samen oplossen of moeten we het ook met het team oppakken? Zegt iemand bijvoorbeeld geen goedendag, of vraagt iemand nooit naar je zieke kind? Dan is het een teamding.

Ik adviseer ook altijd als team de dag te beginnen. Ik hoor nog wel eens dat assistenten keurig netjes om kwart voor acht komen, alles klaar zetten, zich omkleden, nog een kop koffie of thee nemen… en twee minuten voor acht komt dan de tandarts binnen, schiet zijn handschoenen aan en gaat aan het werk. Waar blijft de voeling met je team dan? Het is jouw bedrijf, dus op tijd komen hoort daar gewoon bij.”

De leiding moet altijd het goede voorbeeld geven?

“De mechanismen bij ouder-kindrelaties kun je hier vertalen naar organisaties. We leren heel veel door te kopiëren. Als je als leidinggevende niet het goede voorbeeld geeft, weten mensen niet wat er van ze verwacht wordt, zeker niet als je er niet over communiceert. Als je er wel over communiceert, maar je doet het niet geef je mensen een vrijbrief om maar wat te doen. Waarom zou ik op tijd komen als jij ook altijd te laat komt? Goed voorbeeld stimuleert. We hebben drie zorgplichten in elke praktijk: ten eerste voor de patiënt, ten tweede voor elkaar en ten derde voor de praktijk, de organisatie. Als je tekortschiet op een van de plichten faal je op alle drie. Bij die laatste plicht gaat het niet alleen om rendabel werken, maar ook om even een propje oprapen dat op de grond ligt, ook als het niet je taak is. Of dat je nog even blijft als het werk niet af is.”

Maar aandacht besteden aan teambuilding en servicegerichtheid is nog geen garantie op succes…

“Het verhoogt de kans aanzienlijk op goede praktijkvoering, tevreden patiënten en medewerkers, en een laag personeelsverloop.”

 

Labels: