DT News - Netherlands - “Personeelsmanagement doet een tandarts er niet ‘even bij’”

Search Dental Tribune

“Personeelsmanagement doet een tandarts er niet ‘even bij’”

Tessa Vogelaar

Tessa Vogelaar

wo. 22 mei 2019

Bewaar

Wie als tandarts een eigen praktijk begint, wordt automatisch ook leidinggevende. Terwijl in de opleiding Tandheelkunde amper aandacht wordt besteed aan praktijk-management. De tandarts die zich wil bekwamen in leidinggeven is bij Erik Ranzijn aan het juiste adres. Met zijn eigen bureau in organisatieontwikkeling geeft hij al jaren begeleiding, training en advies in de mondzorgpraktijk. Deze maand verschijnt het AccreDidact-programma Personeelsmanagement van zijn hand.

Wat willen tandartsen vooral van u weten over personeelsmanagement?
De belangrijkste vraag onder tandartsen is altijd: hoe beïnvloed ik het gedrag van mijn assistenten? Hoe zorg ik ervoor dat ze zorgvuldig omgaan met het dossier, op een fijne manier communiceren met patiënten of simpelweg op tijd komen? Over het leidinggeven aan de overige professionals, de tandarts-medewerker of mondhygiënist, komen veel minder vragen.

Wat kan in veel mondzorgpraktijken beter op het gebied van personeelsmanagement?
Een van de valkuilen van tandartsen is dat het vaak doeners zijn. Ze worden geconfronteerd met een vraagstuk en lossen dat op: ze kijken in de mond, zien een gaatje en gaan het vullen. In de omgang met je personeel is het vaak goed om niet direct te reageren en eerst te denken voordat je handelt. Zeker als het geen routine is, is het handig om eerst te bedenken welk effect je gedrag gaat hebben. Wat doet dit met het gevoel van mijn medewerker, welke reactie kan ik verwachten, heeft dit het gewenste effect of zijn er mogelijk ongewenste neveneffecten? Leidinggeven is invloed uitoefenen op anderen. Dat betekent dat je goed vooruit en terug moet blijven kijken. Dat stuk reflecteren kan beter bij veel tandartsen.

Wat ziet u misgaan op het gebied van de werving- en selectieprocedure?
Als een tandarts een nieuwe unit nodig heeft, doet hij gedegen onderzoek. Nogal wiedes, want dat gaat om een investering van zo’n 35.000 euro. Omgerekend drukt deze unit voor 5.000 euro per jaar op de winst- en verliesrekening, als afschrijvingspost. Als je dat echter vergelijkt met de loonkosten van één enkele assistente op jaarbasis, dan is die post op de winst- en verliesrekening vele malen groter. Een dergelijke investering doe je in een gesprek van een halfuur! Mijn advies is een kandidaat eens een dag mee te laten draaien. Tegen een vergoeding, vanzelfsprekend.

Een andere valkuil in het selectieproces is dat de tandarts vaak op zoek gaat naar een zelfde type assistent als die hij al in dienst heeft. Omdat deze zo goed bevalt. Maar daarmee zorg je voor een team vol zelfde karakters, terwijl diversiteit in de samenstelling van je team juist gewenst is.

U hebt in uw werk al veel tandartsen ontmoet die tevens leidinggeven. Hoe zou u de tandarts als leidinggevende typeren?
Hierover een uitspraak doen is risicovol. Want de tandartsen die ik zie, vormen een aselecte steekproef. Het zijn tandartsen die zich bewust zijn van het feit dat er iets in de praktijk aan de hand is en denken hier mogelijk zelf iets aan te kunnen doen. Ook in mijn cursus over leidinggeven voor tandartsen zie ik enkel tandartsen die ervoor openstaan iets te leren over dit onderwerp en zo te kunnen verbeteren. Als ik iets móet zeggen over de groep tandartsen die ik met name zie, is het dat ze niet heel direct zijn.

Waar komt dat volgens u door?
Een tandarts werkt met zijn medewerker knie aan knie, met het hoofd van de ‘klant’ tussen hen beiden in. Een absurde situatie als je het feitelijk bekijkt. Als ik bij de slager kom, hoef ik mijn hoofd niet tussen dat van de slager en zijn collega te leggen. De band tussen de tandarts als leidinggevende en zijn medewerker is daarmee letterlijk heel close. En gaat de hele dag door. Als de tandarts ’s ochtends kritiek heeft op zijn assistent, bestaat de kans dat hij de rest van de dag de instrumenten pinnig aangereikt krijgt of wordt doodgezwegen. Andere leidinggevenden zitten letterlijk minder dicht op hun medewerkers. Dat maakt dat veel tandartsen, althans de tandartsen die ik zie, de relatie goed willen houden en veel met de mantel der liefde bedekken. Direct aansturen of confronteren ligt dan minder voor de hand.

Verloopt personeelsmanagement in een kleine of solopraktijk anders dan in grote groepspraktijken of in ketens?
Ik denk het wel. Een solist voelt sterker de afhankelijkheid van zijn of haar medewerker. Hoe groter je praktijk, hoe meer je kunt opvangen. Als Anja ziek is in een grote praktijk, bel je Betty en als Betty niet kan, bel je Ellen. In grotere praktijken en ketens zie je daarnaast vaker een personeelsmanager. Dat is denk ik ook de reden voor veel tandartsen om hun praktijk over te doen aan een keten: ze kunnen zich weer lekker richten op het boren, zonder zich druk te hoeven maken over alle sores die een eigen praktijk met zich meebrengt.

Hoe zorg je als leidinggevende voor gemotiveerd personeel?
Het is vooral van belang om naar je personeel te luisteren. In negen van de tien gevallen is demotivatie onder personeel een gevolg van slecht leidinggeven. Vrijwel iedereen start gemotiveerd aan een baan. Het is daarom vooral belangrijk de motivatie van je personeel te behouden. Je bent te laat als je pas aan motivatie gaat werken als iemand al gedemotiveerd is. Vraag na wat maakt dat je personeel blij naar huis gaat. Naast luisteren is het van belang veel aandacht te geven aan je medewerkers en als team samen lol te maken.

In de inleiding van het vorige maand verschenen AccreDidactprogramma schrijft u: “Over management in het algemeen en leidinggeven in het bijzonder zijn veel (dikke) boeken geschreven.” Hoe onderscheidt dit boekje zich?
Het onderscheidt zich vooral doordat het zo dun is (lacht). Die dikke boeken zijn vooral interessant voor personeelsmanagers of managers van grote organisaties. Maar als je een tandarts bent die leidinggeeft aan een andere tandarts en vier assistenten in dienst, dan ben je een midden- en kleinbedrijf. Dan heb je geen zin om een dik boek met achtergrondtheorieën door te moeten spitten, maar wil je een boekje dat je in het weekend kunt doorlezen en op maandag praktisch kunt toepassen. Bovendien is een boek over gedragsverandering te vergelijken met een schriftelijke cursus autorijden: je leert het pas echt als je het in de praktijk toepast.

Merkt u in de praktijk dat personeelsmanagement iets is wat tandartsen ‘erbij doen’?
Jazeker. In de cursussen leidinggeven is er altijd wel één tandarts die zegt: “Maar dit hebben we in de opleiding helemaal niet gehad!”. Op ACTA en andere faculteiten worden wel lessen gegeven over praktijkmanagement, maar het is geen wezenlijk onderdeel van het curriculum, ook al is er meer aandacht voor dan vroeger.

Zou personeelsmanagement of leidinggeven een groter onderdeel moeten zijn van de opleiding Tandheelkunde?
Ja en nee. Ik denk dat er meer aandacht voor zou mogen komen, omdat het een wezenlijk onderdeel van de praktijkvoering is. Je geeft nu eenmaal leiding, of het nu in hiërarchische of functionele zin is. Zelfs als je niet de baas van de praktijk bent, dan ben je nog de baas van de assistente, wanneer je samen aan de stoel werkt.

Ik merk echter ook dat als ik college geef op de faculteit Tandheelkunde in Groningen, dat het onderwerp nog heel ver afstaat van masterstudenten. Dat komt pas veel later. Tandartsen die cursussen gaan doen over personeelsmanagement of er boeken over gaan lezen, doen dat pas als er een aanleiding voor is.

Ziet u door de jaren heen verandering in de mentaliteit in mondzorgpraktijken, en daarmee ook in het personeelsmanagement?
In de afgelopen vijftig jaar is er behoorlijk wat veranderd in de samenleving en in de relatie tussen werkgever en werknemer. Ook in de tandartspraktijk. De mondigheid van zowel patiënt als personeel is toegenomen. “Het mag niet omdat ik het zeg,” zoals je tegen kleine kinderen zegt, daar kun je als leidinggevende niet meer mee aankomen. Je moet in dialoog met je personeel om betrokkenheid na te streven. De gedachte dat leidinggeven gelijkstaat aan streng zijn is niet van deze tijd. De leidinggevende neemt uiteindelijk nog steeds de beslissing, maar laat zich waar mogelijk voeden door ideeën van zijn personeel.

De nieuwe generatie tandartsen bestaat grotendeels uit vrouwen. Zorgt dit voor een andere dynamiek in personeelsmanagement in de praktijk?
Mogelijkerwijs wel. Ik denk dat het reflecterende en empathische vermogen gemiddeld beter ontwikkeld is bij vrouwen dan bij mannen. Dat zou een positief effect kunnen hebben, vooral als het gaat om het luisteren. Besluitvaardigheid en daadkracht – eigenschappen die we eerder aan mannen toeschrijven – zullen mogelijk minder aanwezig zijn. Zoals ik in een bedrijf met veel mannen vaak adviseer dat er meer aandacht mag zijn voor de ‘zachte kant’, zo kan het in een praktijk met veel vrouwen geen kwaad om wat meer aandacht te geven aan een meer masculiene stijl van leidinggeven.

U vervult zelf al jaren leidinggevende functies. Wat is het belangrijkste dat u door de jaren heen zelf heeft opgestoken over leidinggeven?
Ik heb gemerkt dat mijn persoonlijke valkuil is dat ik vaak te snel wil. Ik moet blijven letten op het creëren van betrokkenheid. Als ik te snel ga, raken mensen niet aangehaakt. Wanneer ik vaker pas op de plaats maak, krijg ik mijn mensen sneller mee. Na dertig jaar leidinggeven vind ik het best moeilijk te benoemen wat ik nog lastig vind. Het klinkt blasé, maar het gaat me denk ik vrij goed af.

Zou uw personeel dat ook beamen?
Ik mag hopen van wel (lacht). Ik ben heel duidelijk: ja is ja en nee is nee. Tegelijkertijd ben ik wel te overtuigen met goede argumenten. Dus ja, ik denk dat mijn personeel dat zou beamen. Practice what you preach geldt natuurlijk ook voor mij. De adviezen die ik in het boekje geef, probeer ik vanzelfsprekend zelf ook altijd toe te passen.

Over Erik Ranzijn
Dr. Erik Ranzijn (1957) studeerde psychologie en informatica aan de Universiteit van Amsterdam. Aan de Universiteit Twente promoveerde hij op het snijvlak van de cognitieve psychologie, de informatica en de onderwijskunde. In 1999 richtte hij Roovos Organisatieontwikkeling op, dat trainingen geeft en adviseert op het gebied van management, commercie en communicatie. Ook begeleidt hij tandartspraktijken in de verdere professionalisering van hun organisatie. Daarnaast verzorgt hij de training De tandarts aan de leiding. Sinds 2018 is hij tevens verbonden aan het Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam (ACTA) als directeur van ACTA Dental Education en als voorzitter van de sectie Integrale tandheelkunde.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

advertisement
advertisement